“Невозможно понять человека, не изучив чудовищ, с которыми он сражается” (коктейль из Ницше и житейской UX-мудрости)
Многие молодые специалисты приходят в профессию UX-исследователя с идеалистическими представлениями. Они мнят себя “розовыми пони”, которые будут делать интерфейсы удобнее, пользователей счастливее, проводить исследования в идеальных лабораторных условиях, совершенно не подозревая о корпоративных интригах и бурях, бушующих вокруг. Но правда в том, что UX-исследователи почти неизбежно становятся участниками конфликтов: войн между отделами, руководителями, иногда даже между идеями в голове одного человека.
Очень часто на проектах, почти перед самым завершением, UX-исследователи впервые осознают, что их заказчик находится с кем-то в конфронтации, а результаты исследования оказались орудием чьей-то войны. UX-исследователи действовали слепо, не понимая, кем война ведется, по каким причинам, какую сторону следует занять.
Исследователи не осознают причин тех или иных нападок на результаты своего труда. Это может приводить к неуспеху их работы, личному выгоранию и озлоблению на своих заказчиков, которых они попросту не поняли, а значит, как исследователи были недостаточно хороши.
При этом наиболее распространенная услуга в UX-сфере так и называется — UX-аудит. Само название говорит о проверке, оценке, выявлении недостатков. И когда исследователей приглашают в качестве аудиторов, не стоит удивляться, что они почти неизбежно становятся участниками корпоративных боевых действий.
Ролевые расклады и напряжения между ролями
Корпоративные конфликты имеют свои типичные точки напряжения. Зная роль заказчика в компании, можно предположить, какие возможные конфликты вокруг него существуют. Рассмотрим наиболее типовые случаи.
Продуктовая команда против маркетинга. Продуктовая команда жалуется на качество трафика, маркетологи — на неконвертируемость продукта. UX-аудитор становится арбитром в споре о том, кто виноват в низких показателях.
Помню кейс с компанией, где руководитель продукта и директор по маркетингу не разговаривали друг с другом напрямую — только через почту. Они вобвиняли друг друга в проблемах с метриками. Нас пригласили “оценить интерфейс”, но на самом деле каждая сторона хотела доказательств своей правоты. Маркетинг надеялся услышать, что “продукт сложен”, а продуктовая команда — что “трафик нецелевой”.
Новый руководитель против унаследованной команды. Приходящий в крупную корпорацию или ведомство новый руководитель не может полагаться на доставшуюся ему в наследство команду. Он ищет объективную информацию о состоянии цифровых продуктов. От UX-исследователей будут ожидать, что они станут глазами и ушами руководителя, и тогда не стоит удивляться, что команды, которые подвергаются аудиту, будут всячески влиять на восприятие исследователей.
В одном государственном ведомстве нас привлекли сразу после назначения нового руководителя. Официально — “оценить пользовательский опыт”. Неофициально — получить независимое мнение о компетентности команды и качестве их решений. Команда это чувствовала и встречала нас как врагов, саботируя доступ к данным и документации.
CEO против всех. Это вариация предыдущего случая. Руководитель компании чувствует, что команды не могут договориться между собой. CEO должен сохранять позицию арбитра, гармонизировать конфликты, по возможности снимать их и переводить в нормальное рабочее напряжение. Если каждая команда пытается сформировать для него свою картину, а у него недостаточно возможностей создать целостное видение, то он может призвать консультантов, которые попытаются эту картину составить. Естественно, UX-консультанты должны быстро разобраться и понять, что они находятся на минном поле, где на их мнение будут активно влиять все стороны.
Внутренние конфликты одного человека. Даже когда UX-исследователей нанимает предприниматель, который вроде бы сам себе хозяин, за заказом часто стоят его внутренние сомнения и столкновения идей в его собственной голове.
Зная архетипическую природу этих конфликтов, UX-исследователям будет легче их воспринимать: дело не в конкретных людях, а в тех ролях, которые они играют. В логике этих ролей заложен конфликт с другими ролями. Поэтому исследователи работают не против людей, а с системой ролей, в которой эти люди существуют.
Подумайте о конфликтах, в которых вы оказывались. В чем была причина — в людях или в должностях, которые они занимали, заставляли их быть такими?
Как вскрывать напряжение и выпускать пар
Внутреннее напряжение в организации всегда стремится прорваться наружу. Иногда можно спровоцировать его обсуждение, задав правильный вопрос. Опытные исследователи учатся задавать такие вопросы для разных ситуаций.
В моей практике такой спонтанной фразой, которая вскрыла напряжение, был вопрос: “Наверно, искры летят между вами?” На что я получил моментальное подтверждение: “Еще как летят!” После этого обмена репликами разговор стал более доверительным и откровенным.
Вот несколько проверенных вопросов, которые помогают выявить конфликты:
«Довольны ли вы качеством трафика, который приводит к вам маркетинг?» — спросив это у продуктовой команды, вы почти наверняка услышите: “Конечно, нет”. Но важно продолжить: “И как вы справляетесь? Как договариваетесь? Какие разногласия остаются до сих пор?” Это даст гораздо более полную картину взаимоотношений.
«Кажется, не все согласны с выбранным направлением развития продукта?» — такой вопрос часто выявляет внутренние разногласия в команде или между отделами.
«Как руководство относится к результатам ваших исследований?» — ответ на этот вопрос может многое рассказать о том, насколько мнение команды ценится в компании.
Как корпоративные конфликты влияют на работу исследователей
Поняв природу межролевых конфликтов, поговорим о том, какое влияние это оказывает на нашу работу.
Человеческое, слишком человеческое
В природе человеческих организаций борьба за власть и конфликт интересов являются неотъемлемыми элементами. Поэтому первая задача UX-аудитора — отказаться от иллюзий относительно своей беспристрастности и объективности.
Давайте признаем правду: “объективные данные” в исследованиях для бизнеса мало кого интересуют сами по себе. Любые полученные результаты всегда будут выгодны одним заинтересованным сторонам и невыгодны другим.
Поэтому, сообщая факты, нам нужно указывать, на какие цели и интересы эти факты влияют. Тогда мы повысим заинтересованность заказчика в их изучении.
UX-специалисты часто видят себя учеными, изучающими пользовательское поведение и руководствующимися только фактами. Однако реальность такова, что они выступают в роли арбитров в политических играх своих заказчиков. Их функция сводится либо к поддержке чьей-то позиции своим профессиональным авторитетом, либо к поиску компромисса, который будет приемлем для всех участников конфликта.
Самая болезненная дилемма
Иногда может случаться, что проблемы интерфейсов связаны с конкретным человеком в компании. Он не соответствует занимаемой должности, но уволить без веских причин его бывает сложно. И тогда возникает новая дилемма: либо сочувствовать человеку, который находится не на своем месте, либо принять то, что пользовательские ценности важнее. И от ухода этого человека со своего поста огромному количеству людей станет лучше.
Мы, конечно, не хотим, чтобы в результате нашей работы кого-то увольняли, поэтому должны дать подсказки и рекомендации руководству: как улучшить текущие решения, объясняя причины возникновения проблем. Иногда мы становимся голосом разработчиков, которые выполняли задания руководства, но в изменившихся условиях само задание оказалось неверным.
Вспоминается проект для крупного депозитария. При изучении системы мы обнаружили серьезные ограничения – система могла обрабатывать лишь небольшое количество документов за одну сессию. Выяснилось, что команда разработчиков исходила из предпосылки, что продуктом будут пользоваться небольшие инвестиционные компании. Однако в реальности основными пользователями стали крупные банки, и система просто не могла переварить их объемы. Команда не была виновата в этом – она добросовестно выполняла поставленную задачу. Проблема заключалась в том, что руководство сформулировало неправильную стратегическую цель и неверно определило целевую аудиторию. В наших рекомендациях мы указали, что необходимо пересмотреть архитектуру системы, чтобы она соответствовала потребностям крупных клиентов, при этом отметив профессионализм команды в реализации изначального технического задания.
Таким образом, фиксацией факта непригодности продукта для текущей целевой аудитории мы не увеличили напряжение между руководством и исполнителями, а постарались дать им возможность скорректировать цели и улучшить архитектуру продукта. Это хороший пример того, как UX-исследователь может помочь команде выйти из потенциально конфликтной ситуации.
Как работать в этих условиях
Один из моих знакомых сказал, что жить в состоянии управляемого конфликта — это его обычное состояние. Я не владею этим навыком и даже не очень понимаю, о чем он говорит, но мне кажется, что в этих словах есть что-то очень важное. Конфликты неизбежны, если ты что-то меняешь. И быть устойчивым, целостным, не распадающимся в этой работе просто необходимо – без этого не выжить.
Если то, что вы делаете, не вызывает ни у кого возражений, значит, вы ничего не меняете. UX-исследователи во всем мире разделяют лозунг Всемирного Дня Юзабилити: “Сделаем жизнь легче!” Это означает, что мы должны что-то изменить. А изменения всегда встречают сопротивление.
Вспомните свои последние проекты. Когда с вами спорили и не соглашались — может быть, это показатель того, что вы кого-то задели, возможно, задели что-то важное?
Разделяйте роль и личность
Есть старый анекдот про надсмотрщика на галере, который хлестал гребцов плетью весь день. А когда закончился рабочий день, он отбросил плеть, сел на лавку и сказал: “А теперь, парни, слушайте новый анекдот!”
Надсмотрщик выполнял свою роль — это была просто его работа. Можно ненавидеть его за это, но правильнее было бы ненавидеть его роль, а не самого человека. После работы он был готов проявить человечность. И если обе стороны это понимают, то после рабочих баталий они вполне могут пойти выпить пива и действительно послушать анекдоты.
Кстати, за кружкой пива вы можете узнать что-то очень важное, чего вам никогда не скажут на работе, но что может изменить ваше отношение к происходящему. Часто именно в неформальной обстановке открывается истинный контекст ситуации и появляется правильное понимание происходящего.
Старайтесь сохранить с людьми человеческие отношения, даже если ваша работа ведет их к увольнению. Да, такое возможно, потому что мы работаем на цели, которые выше наших личных интересов. Если вы смогли сохранить отношения с конкретными людьми, значит, вы смогли в полной мере реализовать принципы человекоцентричности — остались человеком в трудных условиях для человечности.
Искусство дипломатии
Осознание того, что за UX-аудитом почти всегда стоит корпоративный конфликт, дает возможность работать более этично и эффективно. Вот несколько практических принципов, которые помогут в такой ситуации:
-
Выявляйте структуру конфликта на ранних этапах. Задавайте ключевые вопросы: кто будет использовать результаты исследования? кто принимает окончательные решения? в чем заключаются основные разногласия между отделами или руководителями? Даже если вы не получите прямых ответов, наблюдайте за реакциями.
-
Создавайте условия для сохранения лица всем сторонам. Ваша задача — не выбрать победителя в корпоративном конфликте, а дать возможность всем выйти из ситуации с достоинством. Выделяйте и подчеркивайте то, что сделано правильно, объясняйте причины выявленных недостатков, а не только перечисляйте их симптомы.
-
Переводите фокус дискуссии с «кто виноват» на «что делать». Вместо того чтобы искать виновных, предлагайте конкретные, поэтапные шаги для исправления ситуации. Формулируйте рекомендации как план развития, а не как критику текущего состояния.
-
Учитывайте многомерность корпоративных отношений. В любой организационной ситуации существует больше измерений и нюансов, чем кажется на первый взгляд. Часто сам заказчик не в полной мере осознает, какой именно конфликт стоит за его запросом на UX-аудит.
Ярким примером того, что происходит, когда эти принципы игнорируются, может служить история с молодой UX-исследовательницей в одном крупном банке. Недавно устроившись на работу, она на большой встрече публично начала рассказывать о недостатках продукта, который она обследовала. Ситуация дошла до того, что один из раздраженных руководителей бросил в неё пустую пластиковую бутылку.
Ситуация, конечно, вопиющая, но реакцию этого человека можно если не простить, то хотя бы понять — никому не известная новенькая сотрудница угрожала его авторитету и публично позорила перед командой. Это наглядно показывает, что когда ситуация угрожает кому-то потерей лица, человек вынужден защищаться теми методами, которые оказываются под рукой. Руководитель среагировал как загнанное в угол животное. Форма реакции, безусловно, недопустима, но механизм понятен: девушка неосознанно нанесла удар по его статусу перед подчиненными. А статус для руководителя — это выживание в корпоративной среде.
Молодые исследователи часто совершают классическую ошибку: думают, что их задача — озвучить правду. А на самом деле задача гораздо сложнее:** донести правду так, чтобы её можно было услышать**.
Впрочем, политизация бывает разной степени и зависит от типа исследования. Когда UX-исследователи проводят аудит существующего продукта, созданного текущими сотрудниками компании, уровень политизации и конфликтности максимален — мы фактически оцениваем чью-то работу, и защитная реакция неизбежна. А вот когда нас привлекают для стратегического дискавери, где компания нуждается в новых знаниях, а не в оценке уже сделанного, градус конфликтности заметно снижается. Здесь больше пространства для объективной работы, так как нет прямой угрозы чьему-то статусу или позиции в компании.
Когда UX-исследователи изучают существующее — сопротивление почти неизбежно. Когда изучают будущие возможности — конфликты реже, но и здесь разные руководители могут иметь свои представления о том, какое будущее предпочтительнее.
Возникает закономерный вопрос: а может, лучше вообще не участвовать в корпоративных политических играх и просто отказаться от проекта, где слишком много конфликтов?
Отказ от проекта скорее всего будет равнозначен увольнению из компании. Не потому что тебя сразу уволят, а потому что поймут, что с тобой сотрудничать проблематично. Поэтому выбирать принципиальность или пытаться наладить взаимодействие — это вопрос выбора каждого человека. Лучше всё-таки развивать навыки, которые необходимы для UX-исследователя, который всегда работает в сложных социальных и политических условиях. Отказавшись от проекта, ты отказываешься от решения задачи, которую тебе нужно уметь решать.
Международный контекст: универсальная проблема
И пусть ни у кого не будет иллюзии, что политические игры — это какая-то специфическая особенность российского бизнеса. Мы в этом совершенно неоригинальны. Компании во всём мире содрогаются от внутрикорпоративных баталий, а UX-специалисты повсеместно оказываются между молотом и наковальней.
В западной профессиональной литературе проблема описывается в различных терминах: “office politics” в американской традиции, “organisational dynamics” – в британской. Известные отраслевые ресурсы, такие как Nielsen Norman Group и Interaction Design Foundation, периодически публикуют материалы о том, как UX-специалистам работать в условиях сложных корпоративных взаимоотношений.
Книга “Navigating the Politics of UX” Джона Боуи стала своеобразным ответом на распространенность этой проблемы в индустрии. Автор анализирует типичные ситуации корпоративных конфликтов и предлагает стратегии их разрешения, основанные на реальном опыте работы в различных организациях.
Интересно, что даже в государственном секторе, где процессы часто строго регламентированы, эта проблема остается актуальной. Government Digital Service в Великобритании уделяет внимание подготовке UX-специалистов к работе в политизированной среде государственных учреждений.
Международный контекст показывает: где бы ни работали UX-исследователи – в технологических компаниях Кремниевой долины, европейских финансовых учреждениях или азиатских корпорациях – они неизбежно становятся участниками сложных корпоративных взаимоотношений. Понимание этой универсальности может служить определенным утешением для специалистов, которые чувствуют себя уникально неудачливыми, столкнувшись с корпоративными конфликтами.
Заключение
У людей, которые никогда не задумывались о неизбежности участия в корпоративных конфликтах, может возникнуть вопрос: не угрожает ли самой профессии необходимость постоянно лавировать в этих политических играх? Не теряем ли мы свою профессиональную независимость и объективность?
Мне кажется, что нашей профессии больше угрожают “розовые пони”, которыми себя представляют молодые специалисты, работающие в стол и не приносящие бизнесу никакой пользы. Нам нужно больше людей, устойчивых к социальному давлению, ориентирующихся в сложных политических условиях. Иначе профессия рискует остаться бесполезной и рано или поздно исчезнуть.
Нужно осознать эту реальность и научиться в ней эффективно работать. В этом наша миссия: приносить пользу в сложных условиях, в сложных отношениях, не забывая о том, что за каждой корпоративной битвой стоят обычные люди со своими страхами, амбициями и надеждами, а не чудовища. Именно в этом понимании — ключ к профессиональному успеху.
Профессиональное мастерство UX-специалиста заключается не только в способности диагностировать проблемы интерфейса, но и в умении ориентироваться в сложной корпоративной среде, где эти интерфейсы создаются и функционируют. Давайте учиться быть профессионально мужественными и человечными.
Дмитрий Сатин, CEO UsabilityLab